ＭＯＴセミナー ■■■■■■■■■■■■■■ 藤本氏　ＭＥＴＩ ■■■■■■■■■■■■■■ ■東北地域の製造業の特徴 東北地域、製造業は800弱の企業。 各県は100件くらいずつ、均等に。 非製造業は、800くらいだが、宮城県に特化している。 製造業を中心に施策を展開。 ■売上1000億は2社、のみ。 ■強み弱み、4ページ。 ★、見返そう。 ■課題アンケート。 人材の確保。 販路拡大。 技術開発力はあるが売っていく力、人材がかけている。 象徴的な話し。 岩手県の北上、微細加工、携帯電話の金具を作る企業。 ＳＯＮＹからこういうものができないか、といわれるような力。 しかし、最近の高校生ははさみも満足に出来ないような状況。 人事にかける。 ■ＭＥＴＩ，産学連携の多面的な展開。 大学発ベンチャーの支援。 技術経営の人材の育成。 ■産学官連携室の取組み。 協議会、産学官のネットワーク。 大学発ベンチャーの育成支援 ＭＯＴ人材の育成支援 ■ＭＯＴとは ＭＯＴとは何ぞや。 技術、開発にのめりこむ、出来上がるが、市場で売っていけるものか。 そういう視点をぜひ身に付けていいっていただきたい。 ■製造業の研究開発投資が利益に結びつきにくくなっている。 ■死の谷の大変さ。 ■ＭＯＴの必要性４ 日米の比較 ■ＭＯＴ人材育成プログラムの概要。 ■産学官連携によるあたらな人材育成にむけて ■技術経営プログラム等の開発。 全国に出来つつある。 東北大、山大。 山大は、ものづくり技術経営、こちらは社会人が多い。 現場のマネージャークラスが多い。 ■大学等における産学官連携によるＭＯＴ人材育成への期待。 プレスクールなどを開港している。 米澤のプレスクールから、山大ＭＯＴが出来た。 福島大学のプレスクール。 盛岡で行ったときも。 そうした講座を行うのが、夜・土日。 いそがしい仕事の中で、さいてくるのが大変。という意見。 そんなんだったら、その人が風邪引いて一週間風邪引いて やすんだんだと思ったらいいんではないか、という講師も。 ■東北地域におけるＭＯＴのあり方 強み・弱み。 ■■■■■■■■■■■■■■ 東工大　森先生、東京工業大学におけるＭＯＴの展開 ■■■■■■■■■■■■■■ ■日立製作所、自律分散システムの研究開発 1977年。 技術・特許をやってきた。 1990年代からかわってきた。 技術の標準化。これが言われてきた。 当初は、ハードだけしか特許にならなかった。 アメリカはソフト、アルゴリズム、ＢＭへと特許を広げていった。 アメリカは法律を変えていった。 日本は法律に従っていく。 技術は、使われて・売られてナンボだ。 技術が経営に貢献するのは決して簡単ではない。 昔は特許を他社排除につかっただけ。 いまは、オープンにして市場を形成し、いち早く市場に入り利益を確保する。 昔の方法では小さい市場を独占するだけ。 どういうアプリケーションから開発テーマを考える。 昔はそうではなかった、それでもいけた。 今は違う。それでは5年くらいでぽしゃる。 自律分散の売上は4000億円。 2000年ごろから、産学官をあげて技術経営の重要性を叫び始めた。 日本は戦略がなかった。それをどうにかしないと。 アメリカでは、デファクトスタンダード、業界・企業の人が 中心になってやってくる。昔は標準化。10年かけて行っていた。 10年前の技術を標準化をしても企業には使い物にならない。 常に技術・マーケットの動向をつねにみて。 ＩＢＭには200名のストラテジストがいる。これからどう進めていくか。 日本企業はにはストラテジストはいない。日本は与えられた環境で 一生懸命やる。でもこれからの方向は、いえない。 こうした戦略をたてうる人材が必要。 中国も大量のモノづくりから脱却しつつある。これから世界を担う中国は どうするべきかを見据えて人材育成を進めている。 中国は大学と企業の関係が極めて密接。 次の時代。エリート教育。 ■これまでの技術・マーケットの関係 技術からマーケットを作る、ということはなかなかしない。 マーケットあったときに、それまでにない技術を作り出す、 ということはあまりなかった。 日本がフロントランナーになるには、 技術から新しいマーケットをつくりだす。またその逆。 これを継続的に行う。 これがＭＯＴ ややもすると、技術者に経営をおしえればいい、というわけではない。 何を切り開いていくか、そういうことができうる人材が求められている。 ■ＭＯＴがどういったことをやるのか。 3つのレイヤー。 オペレーション、品質管理・コストダウン その上に、マネジメント。組織をどうするか・アドミニストレーション。 その上が、戦略・ストラテジー。これからどうするのか。 従来の経営工学は、オペやアドミを教えてきた。 戦略は今までに無いモノを作り出そうとするのだ。 これをどうやっておしえるのか。従来のやり方と全く変わる。 今、試行錯誤的にやっている。 この部分は文化的な背景、に依存する。 日本のＭＯＴ大学院は、本土の大学はアメリカの教材を使っている。 日本独自の教材はない。 経産省が、日本独自の文化に根ざし、世界に通用するものを ケーススタディーの教材を作った。 この後に話すスイカ。これも教材にいれている。 ケース教材は知識ではない。技術をどうやって作っていたか、 一つの例を示すことで演習をもとにして自らが考える。 教員と一体になってかんがえる。 昔の知識を作るときには、先生が偉かったが、ケースは違う。 ＪＲのスイカ、世界で始めてのアレだけの規模でシステムを作り上げた。 信頼性も世界に類を見ない信頼性。しかもデジキャッシュ。 他のところは全て失敗していたのをなぜＪＲは成功したか。 ＪＲはメーカーじゃないし、銀行でもない。なぜ。 ＩＣカードの技術があれば出来るわけじゃ無し、 銀行の知識があれば出来るわけじゃない。 ＪＲが自分の事業をどういう方向にもっていくか、その考えがあったから。 技術経営戦略が立てられうれば、企業の発展に結びつきうる。 与えられた条件の中でやるだけでは、だめ。 ■東工大ＭＯＴの特徴、三つのＣ 実践。コヘンシブリレイション、シュミレーション、現場。 　現場の人と議論しえる環境。 分野。コンプレヘンシブ。 　日本のベンチャーは必ずしも成功はしていない。 　なからずしも大きくならない。ということは、技術経営は戦略。 　面白いモデルが、しばらくは出来るが、それ以上にいかない。 　ベンチャーから、インフラになっていく、大きくなっていく。 　エンタープライズになっていく。 　ＪＲスイカも社内のベンチャーだった、それが世界に冠たるものに。 文化。マーケットは必ず文化に根ざしたもの。カルチャーダイバーシティ。 　アメリカで成功したからといって日本で成功するとはならない。 　こういった考え方そのものが ■実践的な問題解決。 実践インターンを行っている。 ケース教材そのモノを企業にいってやってもらう。 実践インターンは課題を明確にしてその課題を解決して来い、という。 どういう風に解決していくか、どういう風にうけいれるか、 そこまで企業との連携を密にしないとできない。東工大。 問題そのモノを見つけてやろう、ということ。 大学も教育もその場を企業の中に。 大学と企業が対等の立場に。 大学から企業に技術をトランスファーする、というわけじゃない。 大学がマーケットを見ないで作った技術を企業に持っていっても うまくいかないことがおおい。 ■包括的な分野。 ベンチャーでもエスタブリッシュな企業でも社内ベンチャー。 ■日本型ＭＯＴの特徴と推進 日本に3つの特徴がある。 欧米にない。 特徴は「現物・現場。」実際にものを見て 現場から技術経営をどうするかを考える。 アメリカは金。 2つ目は「技術とマーケットの連鎖」連鎖の継続 3つ目は「組織力」組織は人 ＭＯＴを勉強した人が組織で活かさないと。 企業と密接な連携の下進めないといけない。 そうしないと企業から見向きされなくなる。 中国はこれまで欧米のＭＯＴを見てきた。 これからは中国自身がフロントランナーとし行かなければ、 ということに気づきつつある。 ■体系だった技術経営戦略教育 日本発の技術経営戦略教材。 一つのケース教材開発が500万円。 何をこのケース教材で勉強するか。 ■ケース教材作成プロセス なぜケース教材をつくるのが大変か。 かならず企業のトップに。 インタビューして、トップ自身がＭＯＴを認識して 契約を行う。守秘義務契約・著作権契約。 弁理士を雇ってプロジェクトをやった。 編集委員・学生、国内外でインタビュー。 教材執筆。企業側の執筆。 学生側からのチェック。学生は非常にフレキシブル。 東工大、一ツ橋の学生を使い。 ■ケース教材をつくる開発員 知る・作る・教える・育てる。 リレーションを構築する。 ＭＯＴは卒業はない。 言うのは簡単だが、実行は非常に難しい。 ■学生によるケース教材更新 ケース教材は生鮮食品。 ＭＯＴは古くなったら使えない。毎年のように更新をする。 技術経営環境の急激変化。 学生に守秘義務契約を負わす。企業もコンフィデンシャルを説明してもらう。 それだけの緊迫感。 本当のことじゃないことは守秘義務を必要としない。 本当のことをしるには、守秘義務がいる。 ■3つの教育 ■3つの責任 （質疑） ■■■■■■■■■■■■■■ ＪＲ東日本　椎橋氏　Suicaプロジェクトと今後の展開戦略 ■■■■■■■■■■■■■■ 大学のMOTの講座で非常勤講師。そのPPT。 90分の授業。 今日は3つ。 鉄道会社を取り巻く背景。ICカードはどんなものか。 スイカがどうなっているか。導入後の状況。 スイカはどっちをむいているか、展開戦略。 ■JR、 1700駅　2兆円 生活サービス事業にも力を入れている。 駅がお客様のとの接点。 ■会社を取り巻く状況 将来の人口推計、 東京圏でも2020年には現象していく。 生産年齢推計、2000年の90、東日本エリアは88 ■鉄道の営業収入 順調に伸びから、わずかに減りつつ。 ■距離別輸送シェア 500〜750が最大。 ■ICカードとは 接触式ICカーﾄﾞ、金融分野、国際標準かほぼ確立。 非接触式ICカード、利便性が高い。規格化が進行中。 ■海外 パリ、NAVIGO ローマ地下鉄。 オイスター、ロンドン 香港、オクトパス。 　オートチャージ ■スイカのシステム 磁気式、0.7秒 スイカは0.2秒。最難関技術。 ■フィールド試験 通信　70→250bps タッチアンドゴー、技術を運用で乗り越える。 ■2001-2005中期経営構想 駅空間での新ビジネスの展開。 ■改札機の老朽取替え2000年ごろ 技術経営両面からの判断。 ■推移 1500万枚 一日一万枚の増加。 イオカードが６、定期３、ビュースイカカード１ ■成長要因 信頼性、大きなシステム障害無し 利便性 スマートさ ■トランザクションデータ 600万トランザクション／日 お金に関わる情報だけ。 定期も入れると、多分、1000万トランザクションになるだろう。 当初はMAX800万→増強して、3,000万。 全て見込んでもあと5年いけるように。 ■利用率 最近はスイカ利用率が51%に。 改札機のメンテナンスが減る。 保守費 ３３％、想定６６、実際は５３ ５０％、想定５６、実際は３６ 年鑑で10億弱のメンテナンスコストの削減になっている。 ■お客様の声、4000人 タッチアンドゴーでスムーズ パスケースのままで利用か 乗り越しても自動生産 利用時の行動の変化、をきいた。 JRを利用する機会が増えた。 目的地に行くけいろがかわった。 200万人をこえる顧客に行動の変化が上がった。 ■ICカードの標準化の状況 当時の国際標準は遅くて使い物にならなかった。 通信部分の規格はISOになった。 ヨーロッパは当初低速で十分だったため。 将来、鉄道バスで3000万枚。 docomoとソニー提携、 国内7000万枚と予想。 ■機器別取り扱い収入の変化 導入前、 自動改札100　236 券売機100　77 生産期100　65 3年で。 乗車金のげんし。 紙と定期券のげんしのコストダウン、3億円。 ■増収効果。 160億円。スイカの寄与分は40億円と推定。 ■キセル 出場率、95％→97％ ■今後の展開戦略。 再構築。その時々で展開戦略をかえている。 大容量とハイセキュリティーと個別認証。 マス戦略：均一なサービスを不特定多数に 　↓ パーソナル戦略：個別の顧客ニーズを活かして。 提携も非常に重要な戦略。 ■戦略マトリクス ます・てつどう：乗車券の集約化 ます・せいかつ：電子マネー ぱーそなる・鉄道：セグメント別の会員による販売戦略、大人の休日 ぱーそなる・せいかつ：他インフラの提携 ■パスモ ■電子マネー 駅中から街中へ ■ビュースイカ スイカ＋クレジット サンクスポイントのスイカチャージ。 ■モバイルスイカ 通信機能と表示機能。 ■モバイルスイカによる新たなサービスイメージ ポスター広告事業とのくみあわせ ポイント変換サービス SFによる決済代行事業、ネット経由は手数料10%。これをもって下げられる。 ■スイカのインバウンド対応 外人が首都圏これいちまいで。 ■第三の柱、ITビジネス 鉄道・生活・第三のはしらスイカ事業 ・既存事業へのツール提供 ・ダイレクトアプローチ ・提携戦略 ■■■■■■■■■■■■■■ 宮城大　梶先生　地域版MOT ■■■■■■■■■■■■■■ 3つ。 ・地域版MOT、地元の人材育成のとりくみ ・事例紹介、テクノウイング社を教材企業としてケース教材として ・日本セラテック、ケース教材としてインタビューをして教材に。 ■地域MOT教育における現状と問題点 現状、MOTコースが年々増加。2000名。 ■問題点 地方教育機関未開拓、ローカル企業対象、MOT教育皆無 東北大では平日だし、中小企業大学校はかんづめに。 首都圏との二極分化している。 ■地元ニーズはないのか。 地元企業でも次の世代の人材育成を必要としている。 かといって二年間東京に行って勉強もさせられない。 地元を題材としたケース教材無し。 ■地域普及に当たって 地元の経営幹部育成プログラム。 その時の課題は何か。知識なくしていろんなことは学べない。 ある程度のことは座学で出来る。 座学で出来ないこと、多方面のことを聞いたりディスカッションしたり。 ■地域版教材開発について コア技術を所有する地域企業 事業化戦略を題材とした地域型MOT教材開発 毎年2〜3企業のケース教材 情報サービス産業、製造業、食品加工業 ■宮城大学における教育 目的と方法。 三年次前期、情報コース学生を対象として以下を目指す。 ■社会人に対する教育 幹部候補生にたいする経営マインドの養成 一グループ5〜6人のグループ討議方式。 試行的に昨年の11月から。 　教材を読み取って自分であればどう捉えるか。 　市場動向は、カスタマーニーズは、競合はどこか、自社の強みは、弱みは。 　当面の経営的課題は、どのような戦略が考えられるか、経過と結果は。 　意見を戦わせる。 ■テクノウイング社、横山社長、ケース教材 流通業の中小企業むけCRM型POS 当初はソフトウエアパッケージから現在のビジネスモデルへの戦略転換 ■何を学習してほしいか ビジネスモデルと競争原理 顧客ニーズに基づく新商品発想・商品化プロセス 経営資源の効率的活用戦略 外部資金の導入・活用戦略 企業の継続性維持のための事業戦略 ■情報サービス産業の概況 全国では伸び。東北ではH14ピークに減少。 ■情報サービス産業の概況 集約が起こり少しずつ減っている。 東北はやや緩やかだが減っている。 ■どういう企業が多いか。 本社、全国は50%、東北は40％、宮城は30％ 視点産業である。 ■東北は、受注ソフトウエア開発が圧倒的な比率となっている。 独自のソフトウエアプロダクツは極端に少ない。 関連会社、親会社のものを作ることが主である。 ■情報サービス産業の契約のウケ先。 東北・宮城で一番多いのは同業者。つまり親会社・関連会社。 独自性・自前性という観点では東北は低い。 依存的なビジネスの体質。 ■東北の情報化、他県よりも遅れている。 情報化が全国に比べ低い。 全国＞宮城＞東北 ■テクノウイング社を取り巻く環境 94年起業 １）販売WING、中小企業向け販売管理システム コスト回収を早め、ユーザの声に合わせた価格設定に！ 大手の販売代理店、市場参入、自然淘汰。 ２）倉運、倉庫業に特化した在庫管理システム。 市場規模を広げすぎて県外のユーザも。大手が参入し、淘汰。 ３）ドリームビンゴ、特許でまもられたものを。 POSシステムを開発。現在のコア事業。 特許出願中。みやぎモノづくり大賞。 ポイントカード＋顧客分析→CRM ■ドリームビンゴの仕組み ポイントの蓄積 ポイント数に応じたビンゴスタンプ。 ビンゴによるボーナスポイント たまるとプリペイドカードとして使用。 利便性と楽しみ。 飲食店やガソリンスタンド。そういうところのCRM。 このカードを通じて顧客の来店頻度、購入金額。 運営側が、デシル分析・RFM分析をする。本来のCRMが使える。 消費者側も運営側も両方にメリットがあるシステム。 非常にヒットした。 これをビジネスモデル特許をとりまもっている。 ■事業戦略 地方中堅企業の課題。 課題：商品のライフサイクル。次はどうするか。 　　　事業規模の大きさ。資金・人材・認知度の低さ 戦略：コア技術の確立とパテント戦略。 　　　補助金制度の利用、地域密着（身の丈相当・自分たちのできるところ見極めて） 　　　適材適所と的確な人材確保。 　　　ノウハウがたまるとコンサルティングできる。 ■本教材学習により期待すること。 情報サービス産業の現場の生きた情報 ■日本セラテック 常に最先端の技術革新を手に入れているか。 市場が非常に変化していく、これをどう乗り越える。 保有すべき経営の資源をあまり大きくしない。という戦略。 ■周辺市場 住宅メーカ、 機械装置製造 半導体製造装置 半導体の中の部品 医療器械 ゲーム ＊＊ ■推移 売上・経常利益はコンスタントに推移 ■創業当時は非常に苦しんで赤字体質。 川田さんが非常に苦しんで赤字から黒字へ。 ■半導体装置製造メーカ。 景気の波をもろにかぶる。非常に波がある。 ■日本セラテックのコア技術と戦略 セラミクスの中にほとんどごみがない。ポアフリー。 ゼロ膨張セラミクス。 超平面加工技術。ほぼマッタイラ。フォトマスクの投射が高精度に行く。 直径30センチの平面板で超平面で作る。 その確認をする技術。 製品CADデータ、焼結前CADデータ ■ゼロ膨張セラミクス 将来的に天体望遠鏡のミラーになる。 セラミクスも磨くとミラーになる。 ■経営課題 創業当時は会社の信用度、いかに獲得するか。 一番最初に小さな仕事をもらって、お客様のニーズを こつこつ製品化する。安定的供給が認められて大口率が上がる。 ■課題２ シリコンサイクルをもろにかぶる。 工場・人材、ミニマムの生産が出来るものを維持しながら アウトソーシングする。 ■課題３ 真偽研究開発の投資。産学連携を徹底的に利用する。 中期・長期の開発は自前で行うことは難しい。 東北大学と産学連携。 ■高収益高付加価値の戦略に転換している。なおかつ大手の手のださないところ。 ■ニーズ型産学連携戦略 ■今後の事業戦略 シリコンサイクルをどう乗り越えるか。 最先端技術を常に創出するには。